L’Université de Genève, en tant qu’établissement de droit public, se dote d’un dispositif de gestion de crise visant à coordonner et gérer les situations incidentelles majeures afin de préserver, dans la mesure du possible, la réalisation de ses missions fondamentales.

Le dispositif de gestion de crise, placé sous la conduite de la Cellule de Crise Institutionnelle de l’UNIGE, s’inscrit dans la lignée des organisations prévues par l’État de Genève pour faire face aux situations de crise. Cette démarche vise à garantir que les procédures et les outils de l’Université soient compatibles et interopérables avec ceux des autorités cantonales, tout en facilitant la collaboration avec les partenaires externes susceptibles d’intervenir à chaque étape de la gestion de crise.

« Une crise organisationnelle se définit comme « toute menace ou incident négatif exigeant une réponse urgente de la part de l’organisation, dans des conditions d’incertitude considérable quant aux causes précises et aux conséquences probables de la situation ». Cette définition met en évidence les dimensions clés de la crise : l’urgence de l’action, la pression temporelle et l’incertitude qui pèse sur la prise de décision. ^[1]» 
Une crise se caractérise donc par :

• La soudaineté (elle survient sans avertissement ou presque) ;
• La menace (elle met en péril des valeurs, des objectifs ou la survie d’un système ou d’une organisation) ;
• L’urgence (elle exige une réaction rapide) ;
• L’incertitude (les informations sont incomplètes ou contradictoires) ;
• La pression (les émotions, le temps et l’opinion publique influencent la prise de décision).

^{[1] Kuipers, S., & Wolbers, J. (2021). Organizational and Institutional Crisis Management. Oxford Research Encyclopedia of Politics. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acrefore/9780190228637.013.1611}

CCIU - Cellule de Crise Institutionnelle de l’UNIGE 
CCO - Cellules de Crise Opérationnelles
CSI - Centre de Sécurité Interne 
EMCC - Etat-Major Cantonal de Conduite
OCPPAM - Office cantonal de la protection de la population et des affaires militaires 
OCBA - Office Cantonal des Bâtiments
ORCOC - Organe communal de coordination et de conduite
ORCA GE - Organisation en cas de catastrophe et de situation exceptionnelle
PCA - Plan de Continuité des Activités 
PRA - Plan de Reprise des Activités 
SIS - Service d’Incendie et de Secours 
SMUR - Service Mobile d’Urgence et de Réanimation 

L’UNIGE se dote d’une Cellule de Crise Institutionnelle composée des membres suivants en qualité de « membres de droit »:

• La Rectrice / le Recteur qui la préside
• Le/la Secrétaire Général (SG), qui assure la vice-présidence
• Les Directeurs/trices :
  • Du Service des Affaires Juridiques (SAJ),
  • Du Service Communication (COM),
  • Du Service Santé, Sécurité, Sûreté (STEPS).

Selon la typologie de la crise et des besoins identifiés, la CCIU peut s’adjoindre la participation d’autres membres du personnel selon leur expertise, désignés comme « membres nommés ».

La CCIU peut s’appuyer sur les Cellules de Crise Opérationnelles (CCO) lorsque ces dernières sont activées.

La CCIU est dotée d’un secrétariat composé au minimum de deux membres du personnel formés à cet effet. 

Les membres de la CCIU siègent en présentiel tant que cela est possible.

Chaque membre de droit a un ou plusieurs suppléant-es, désigné-es comme « membres suppléants ».

La CCIU a pour objectif de coordonner et gérer les actions de l’UNIGE face à toute situation d’urgence majeure (crise sanitaire, catastrophe naturelle, incendie, menace terroriste, perturbation majeure des activités, etc.) afin d’en limiter les impacts sur les activités universitaires, de protéger les personnes, d’assurer la sécurité, et préserver les biens, ressources et l’image de l’Institution.

Les tâches suivantes sont réparties comme suit au sein de la CCIU :

• Présidence - Rectrice

  • Active et co-pilote la CCIU, 

  • Assure le lien avec les parties prenantes externes (autorités politiques, partenaires et entités tierces).

• Vice-Présidence - Secrétaire général

  • Active la CCIU,

  • Assure le lien avec les Etats-Majors de gestion de crise des autorités et partenaires (Etat de Genève, Ville de Genève, Commandement des Opérations de secours, EMCC, ORCOC,etc.).

• Secrétariat - Secrétaire 

  • Tient à jour le « Journal de crise » via une consignation systématique et chronologique de l’ensemble des faits, décisions, communications, 

  • Sauvegarde les documents, partage des informations, etc. qui détaille le QQOQCP (Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi),

  • Assure toute autre tâche administrative confiée par la CCIU.

• Communication interne et externe - Directeur du service de la communication

  • S’assure de l’opérationnalisation de la diffusion d’informations au sein de la Communauté UNIGE, auprès des partenaires et parties prenantes, 

  • S’assure d’une veille des réseaux sociaux et des médias,

  • Assure le lien avec la presse et les DIRCOM des entités partenaires et tierces.

• Expertise juridique - Directrice du service des affaires juridiques

  • Veille à la conformité des décisions, évalue les risques juridiques, lance les procédures et processus juridiques, 

  • Assure le lien avec les services juridiques des entités partenaires et tierces.

• Sécurité et sûreté - Directeur du Service Santé, Sécurité, Sûreté

  • Contribue à l’analyse et l’évaluation des risques, assure le déploiement de l’ensemble des mesures préventives et de précaution visant à minimiser les risques d’atteintes aux enjeux menacés, veille à l’application des règles supra-institutionnelles devant être respectées.

  • Assure le lien avec les « feux bleus » (Police, SMUR, SIS) ainsi qu’avec les entités assurant le support opérationnel (PCi, agent-es de sécurité, équipier-es sécurité, etc.), et les directions sécurité et sûreté des entités partenaires et tierces.

La pré-activation de la CCIU est déclenchée par un-e membre de la CCIU sans exigence de mode d’annonce et/ou de communication, et permet d’assurer :

• Une mise en veille active des membres,

• Une vigilance accrue,

• Le déploiement préventif de certaines mesures opérationnelles,

• La vérification du fonctionnement des outils.

L’activation et la dissolution de la CCIU sont décidées par le/la président-e ; et, en cas d’indisponibilité de celui-ci ou de celle-ci, par le/la vice-Président-e.

Les décisions d’activation et de dissolution sont documentées, se matérialisent par une convocation/libération et une (dé)mobilisation immédiate, et intègrent l’ensemble des éléments décrits dans les protocoles d’activation et de désactivation.

Ces décisions sont transmises aux membres formellement via un courrier électronique ou papier.

Si besoin, des Cellules de Crise Opérationnelles (CCO) sont créées par les entités de l’UNIGE sur l’initiative des directions des entités, ou sur demande du Rectorat. Elles formalisent dans un règlement leur fonctionnement et leur mode opératoire.

Lorsqu’elles sont activées, ces cellules spécialisées, composées d’expert-es métier, doivent informer la CCIU, qui est automatiquement pré-activée. 

En cas d’activation de la CCIU, les CCO contribuent directement à la gestion de crise en :

• Implémentant au niveau opérationnel les axes stratégiques définis par la CCIU ;

• Contribuant à la gestion stratégique et tactique via une aide à la décision de la CCIU,

• S’appuyant sur les décisions de la CCIU pour déployer les mesures adéquates,

• Effectuant un feedback périodique tel que défini par la CCIU,

• Maintenant un canal de communication et d’alerte constant,

• Assurant une traçabilité chronologique et systématique via un journal de crise.

Seule la CCIU est habilitée à désactiver les CCO.

• Réunions régulières : La CCIU se réunit immédiatement après avoir été activée, et aussi fréquemment que l’exige la situation pour faire un point sur l'évolution de la crise et ajuster les actions nécessaires.

• Communication fluide : Les informations doivent être transmises rapidement et de manière transparente entre les différents membres de la CCIU, afin d’assurer une prise de décision éclairée et efficace.

• Suivi de l'évolution de la situation : Chaque membre de la CCIU (hors présidence) est responsable de fournir un rapport régulier écrit et/ou oral aux membres de la CCIU sur l'évolution de la situation dans son domaine d'expertise. 

La CCIU dispose des infrastructures, outils et moyens permettant d’atteindre ses objectifs.
Ainsi, un nombre suffisant de salles sont identifiées et équipées afin de permettre une gestion de crise autonome.

Des mallettes de gestion de crise composées de fiches de contact et de fiches réflexes sont préparées et remises aux membres au format numérique et format papier.

Des kits de commodité sont préparés et maintenus périodiquement afin d’assurer aux membres un support logistique et hygiénique adéquat sur plusieurs jours.

La communication électronique entre les membres de la CCIU se fait de manière prépondérante avec les outils informatiques institutionnels (logiciels et applications), ainsi que via une messagerie sécurisée définie en collaboration avec le RSSI et le DPO.

L’ensemble des membres suit un programme de formation^[2] basé sur :

• Une formation initiale : les concepts et outils de gestion de crise, 

• Des formations annuelles « recyclage » :

  • Rappels des éléments de base de la formation initiale,

  • Typologies des crises et spécificités,

  • Interactions et coordination avec les CCO.

• Des exercices périodiques de simulation de crise.

• Le retour d'expérience basé sur la gestion des crises.

Les suppléant-es suivent un parcours de formation allégé sur une base quinquennale.

La formation et les exercices sont mutualisés afin de bénéficier à la CCIU et aux CCO.

Les exercices se déclinent sous plusieurs formes :

• Type 1 - Exercices d’alerte et/ou de mobilisation - réalisés tous les six à douze mois: visent à tester les canaux de communication permettant d’informer les membres, et, en cas de mobilisation, de vérifier la capacité de réunir les membres ainsi que la durée nécessaire,

• Type 2 - Exercices « table-top » - réalisés tous les un à deux ans: visent à déployer un scenario pré-établi et d’annoncer les mesures prises sans les matérialiser,

• Type 3 - Exercices « 1 :1 » - réalisés tous les trois à cinq ans : visent à tester les capacités opérationnelles sur la base d’une simulation réaliste en mobilisant les moyens permettant d’opérer, de manière réaliste, et conjointement avec les forces d’intervention prévues, une gestion de crise au plus proche de la réalité.

• Type 4 - Retour d'expérience d'une gestion de crise réelle - l’analyse de la gestion d’une crise permet aux membres ayant été impliqués de bénéficier du processus de retour d’expérience permettant de tirer les enseignements et d’assurer l’amélioration continue.

^{[2] Voir Sources et références}

Chaque exercice et chaque crise fait l’objet d’une analyse afin d’identifier des actions correctives basées sur le retour d’expérience afin d’assurer une amélioration continue.
Les rapports des retours d’expériences sont consignés dans des rapports définis.
Les actions identifiées font l’objet d’un suivi selon le délai défini et la personne en charge.

Internes UNIGE

• Loi sur l’Université
• Politique de Sécurité au travail et de Protection de la santé
• Audit 14-14
• Rapports d’analyse des exercices de gestion de crise et des crise

Externes UNIGE

• Loi sur la prévention des sinistres, l’organisation et l’intervention des sapeurs-pompiers (LPSSP)
• Règlement d’application de la loi sur la prévention des sinistres, l’organisation et l’intervention des sapeurs-pompiers (RPSSP)
• Règlement concernant la coordination et la conduite des moyens d’intervention et de soutien des services de la Ville de Genève en cas de situations exceptionnelles survenant sur son territoire
• Norme ISO22361 - Gestion de crise - Lignes directrices
• Norme ISO22398 - Sécurité sociétale - Lignes directrices pour exercice